งบบอกว่ากำไร แต่เงินในบัญชีไม่พอจ่าย: ทำประมาณการเงินสดรายสัปดาห์

1) Cash Conversion Cycle (CCC) — ตัวเลขที่ CFO ดูก่อนกำไร

CCC = DIO (Days Inventory) + DSO (Days Sales Outstanding) − DPO (Days Payable Outstanding)

ตัวอย่าง: DIO 60 + DSO 75 − DPO 45 = CCC 90 วัน หมายความว่าต้องมีเงินสำรองราว 25% ของยอดขายปี

เป้าหมายที่ดี: CCC < 45 วัน = สำรองราว 12% ก็เพียงพอ ปลดเงินสดส่วนต่างไปลงทุน

2) 13-Week Rolling Cashflow (ที่ธนาคารและ VC ต้องดู)

แจกแจงสัปดาห์ต่อสัปดาห์ 13 สัปดาห์ล่วงหน้า: opening cash + receipts (AR aging + new sales) − disbursements (AP + payroll + tax + rent) = ending cash

ใช้ Google Sheet template หรือ Peak/FlowAccount ที่มีเทมเพลตในตัว — ทบทวนทุกวันจันทร์เช้า

• •แยก 3 scenarios: Base / Best / Stress (revenue -30%, AR collection +30 วัน)
• •Trigger point: cash < 6 weeks payroll = ต้อง action ทันที
• •อัปเดตทุกสัปดาห์ ไม่ใช่รายเดือน

3) ลด CCC 30 วัน — 6 เทคนิคเชิงปฏิบัติ

DSO: ให้ส่วนลด 2/10 net 30 (จ่ายใน 10 วันได้ส่วนลด 2%) — ลูกค้าใหญ่จ่ายเร็วขึ้นเฉลี่ย 15 วัน

DSO: Factoring ใบเสร็จผ่านธนาคาร (Kbank/SCB/BBL) ดอกเบี้ย 4–7% ได้เงิน 80–90% ทันที

DIO: ABC analysis — A-item (top 20%) นับสัปดาห์ละครั้ง, C-item ไตรมาสละครั้ง — ลด dead stock 15–25%

DIO: JIT กับ supplier หลัก — สั่งทุกสัปดาห์แทนเดือน ประหยัด warehouse 20–30%

DPO: ต่อรอง net 60 กับ supplier ที่ซื้อ > 500K/ปี (มัก accept)

DPO: Supply chain finance program — supplier ได้เงินเร็ว 3–5 วัน คุณจ่าย 90 วัน (win-win)

4) เตือนภัย: 5 สัญญาณต้อง action ทันที

AR > 90 วัน มากกว่า 15% ของ AR ทั้งหมด — น่าจะเก็บไม่ได้

Inventory turnover ลดลง 20% จากปีก่อน — ของค้าง

จ่ายภาษีล่าช้า > 1 เดือน — สัญญาณเบื้องต้นของ insolvency

OD utilisation > 80% ต่อเนื่อง 3 เดือน — ต้องคุยธนาคารทันที

Runway (cash ÷ monthly burn) < 3 เดือน — Board level issue